雅芳：战略选择的关口 怎样才能不掉队？

　　和近几年（21世纪初）春风得意的宝洁和欧莱雅不同的是，雅芳中国似乎正处在一个战略选择的关口。雅芳因为其出身直销企业的特性，事实上她的竞争对手还不止这些化妆品企业，安利、如新、玫琳凯这些公司，在直销业立法之后，都完全有可能变成她的主要竞争对手。因此，未来几年对雅芳将极其关键，面对高速发展的宝洁和欧莱雅，她必须找到合适的战略来不使自己掉队。

　　1998年的传销风暴，使得雅芳在中国被迫转型。当时大多数业内人士都觉得雅芳在中国会从此不行了，但意外的是雅芳不仅成功复活，而且在销售额、公司的声望、品牌知名度上，都比以前有了非常大的提高。

　　雅芳在过去6年中的转型堪称企业变革史的经典。面对如此巨大的危机，能迅速在中国政府所辖定的政策范围内做出调整，并且建立起一套前所未有的销售模式，雅芳在过去几年的作为，应当被写入MBA案例。和安利擅长找政策空隙所不同的是，雅芳所擅长的是发现市场的空隙。雅芳在转型前就是一家最清白的以销售产品为导向的单层次直销公司，在转型后，她则是一家最传统的专卖店销售的公司。

　　雅芳目前在全国有5000家左右的专卖店，他们称为BB店，在所有的销售业绩中占到90%以上。雅芳专卖店的成功是没有丝毫可复制性的，在化妆品行业成功的也的确只有她一家。究其原因，她本来就是一家以销售产品为导向的直销公司，在以前的雅芳直销团队的领导人们以前叫SM一个个开出专卖店之后，顾客资源是现成的，甚至诚信程度比过去反而更高了，这点是专卖店模式成功的基本保障。尽管业界后来也不断地有模仿者产生，但是它们都没有雅芳专卖店成功的前提保障，那就是多年来累积起来的顾客基础。

　　雅芳的专卖店策略最成功之处便是打通了真正的深度分销渠道。在现今的中国乡镇，你能见到很多的雅芳专卖店，生意大多还不错。但在那里，你见不到欧莱雅的产品；宝洁的产品，也许有，但不是没有人服务便是很有可能只是假货。

　　然而这样的策略也不是没有问题，雅芳的软肋和她的成功一样的明显。作为化妆品行业大众品牌的领导者之一，她现在还无法在全渠道进行有效的拓展。在百货商店专柜、大卖场专柜，雅芳的表现还相当幼稚。也正是这样的幼稚，导致了雅芳品牌的低档化，尽管她的价格其实并不如此。

　　雅芳在专柜销售渠道，至今还缺乏一套完整的战略。尽管她也组建了这个渠道的销售队伍，但是，所能覆盖的也仅仅是有限的一些专柜和全国性大卖场，并且，这些专柜也大多是直营。

　　雅芳也许需要一些时间来改善这个渠道的销售业绩，但问题是竞争对手是否给她时间和机会。2003年下半年开始，宝洁的玉兰油和欧莱雅旗下的各个品牌都在百货商店和大卖场进行了疯狂的柜台位置争夺和扩柜行动，在提升专柜形象上效果也非常显著。反观雅芳在这个渠道的表现，专柜形象尽管有所改变，却远不如宝洁和欧莱雅那么快，业绩也远远落后于对手。

　　雅芳的选择在于在她的强势渠道专卖店继续保持优势的同时，是否要大力加强在专柜渠道和大卖场渠道的开发力度。因为如果在这个渠道上雅芳能消耗掉两巨头至少一半精力的话，在总体的营销战略方面，雅芳将非常有优势，并且，专柜渠道的发展能从根本上改善雅芳的品牌形象不佳，而专卖店要做到这点则非常困难。

　　雅芳首先要做的是建立一套更为完善的专柜销售体系，比较现实的方式是在这个渠道启用化妆品的专业经销商，而不是现在这些对专柜外行的专卖店店主或者直营。从利润空间上来讲，雅芳完全可以这样做。从商店的角度来看，也许他们也更愿意和专业的经销商合作。经销商系统能帮助雅芳省却很多对商店的账款麻烦，并且加快在各地的分销速度。其次，雅芳需要改善的是她的整个专柜制作水平和提升店内的品牌形象，尽管从广告投放量上来讲，雅芳并不算少，但是，如果在店内无法提升品牌形象，那么，再多的广告投放也会是事倍功半。