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- ·我的日志（77）
- 【原创】 论战主题：什么是直销企业的核心竞争力
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我的日志
第一现场：即使这是我们的开场论题，现场已经呈现出热烈的气氛。不但企业高管们对这个话题表现出极大的兴趣与表达的热情，第三方研究者与市场第一线的直销领袖也积极参与到话题的讨论中。
论战焦点：起心动念、铁三角、企业DNA、道德、融合、坚守、个性、多要素升华、直销感觉、企业形态
宏观角度的众手“涂鸦”样本
殊途同归 核心竞争力不完全肖像
在描绘这一肖像图的时候，研讨嘉宾和台下嘉宾的发言虽各执一词，但却殊途同归，看来在众高层、专家与直销领袖的眼里，核心竞争力的概念已臻完善。
主持人 侯晓林：我们这个行业什么都不缺，有一样缺，那就是时间;什么都缺，有一样不缺，那就是会议。这么多人来参加此次会议，是因为大家认同世界直销（中国）研究中心，而其他绕不开的两个原因是责任和胸怀，所以请大家畅抒胸臆。我们的第一个议题是：什么是直销企业的核心竞争力，台上研讨嘉宾分别是：王君平先生、喻川先生、周希俭先生和施光辉先生。
多元派
王君平：长期形成的、独具的优势
直销企业的特点不是一朝一夕所能形成的，是长期的。如果某企业在产品方面有优势，它现在则一直拥有这方面的优势。这种优势是长期、独具的，长时间地维持着企业生存和发展。
范伟云：专注和稳定的企业形态
我想，如果所有的方面都是核心竞争力的话，就不成其为核心了。谈到核心竞争力，总是涉及到两个层面，一个是操作层面上的，一个是理念层面上的，用现在流行的国学术语，就是道和术的问题。不过我今天想从第三个层面上去看待这个核心竞争力问题——也就是一个企业的形态。我认为一个有竞争力的直销企业应该有如下两种形态：
第一是专注。我们观察那些做得大、做得久的企业，无一不专注于直销业务本身。我很担心的一件事情是，现在的直销企业，尤其是一些内资的直销企业，一窝蜂搞所谓的电子商务。我认为直销企业的竞争力在于透过人员去实现的产品销售和服务，而不是靠商业模式取胜。比如电子商务已经是一个资本密集型行业，现在业界的一个共同看法是，如果今天要搞一个成点气候的电商，没有2000万打底就想都别想。直销企业搞电子商务，把自己推到了电子商务的对立面，以己之短，攻彼之长，跟大资本去竞争，是极其不明智的。千万不要认为一个似是而非的消费致富理论就可以击败资本密集型的电子商务巨头。想想海外安利的quixtar、如新的bigplanet计划的下场，什么异业结盟、消费联盟，人家都已经玩过了，不是什么新鲜玩意。直销企业只有专注于直销业务，才能制胜。
第二是稳定。稳定又包括了产品稳定、制度稳定和管理层稳定。产品稳定和制度稳定我就不展开说了。只说管理层的稳定。想想安利公司，1992年迄今近20年了，区域总监以上的高管应该不少于20人，除了退休了，真正跳槽离开的人只有3个。我想，这或许就是安利公司连年业绩新高的秘密所在。
王君平：共性前提下要有个性
我想把各位的观点融合一下。周董讲到的核心竞争力的关键词是铁三角、伙伴关系、专注、稳定、起心动念、道德、专业等，这些都可以称为企业的竞争力，但是企业的核心竞争力共性的前提下要有个性，我在这里讲三点，首先我们是一家企业，然后才是一家直销企业，需要好产品、营销技术、伙伴关系、市场政策。我们也要有自己独特的地方，不能过于强调哪一部分。
其次，企业的核心竞争力需要伙伴共同去拥有、认知、再发挥。铁三角不是哪一方能控制的，有些企业老板还没有能力进行运作，是要所有人共同维护的;最后直销企业要先打造好自身企业的基础，再才能发现支持企业长远发展的核心竞争力。
写实派
周希俭：人的起心动念
企业的核心竞争力一个字表达就是人，分为三类：创办人、经营者、团队领袖。这三种人归根结底就是四个字“起心动念”，它决定了一个企业能否做快、做久、做强、做大。起心动念用一个字表达就是道，任何企业不是在经营产品，而是在经营人。
具体要做到以下三个方面：重孝道，后来人要尊重企业的创办者、开荒者;尊师道，尊重你邀请来的这个人的决策;守天道，最重要的天道是产品的品质和顾客的需求，这决定了企业的发展。一句话来表达，核心竞争力就是创办人和指挥官的起心动念。
中脉并不是速度至上的，速度不是成功的关键，只是现象，不能把奇迹、速度当作是核心竞争力。否则，一个企业可以很快地形成，也可以很快地倒下。直销不是油炸出来的，是文火慢炖出来的。当今中国的直销行业非常浮躁，发财心态、竞争心态，使我们看不到直销的真正面目。
钱港基：铁三角各司其职
核心竞争力最重要的是人。人分为三方面：股东、职业经理人、团队领袖，这是企业的三个重要组成部分，即铁三角。
由于个人经历和了解，我以安利、康宝莱这样的外资公司的成功点为例。首先，股东的思维很重要。安利公司股东很少参与决策;康宝莱公司的股东直接就不参与管理层工作，而是请懂直销的职业经理人来做，并且邀请一群：在产品方面请最好的产品专家，法规方面请最好的法规专家，形成一个董事局去做。
而今天我们在中国的企业，有些老板以他的才智和勤奋，一个人说了算，这是阻碍中国直销行业发展最重大的因素之一。安利无论怎么厉害，它都不可能懂中国国情，懂法国、英国等欧洲人的思维，它将权力和责任交给职业经理人，自己在其他方面做了很多工作，比如尽量提供最好的产品，把品牌做到最好，尽量保持它的诚信和承诺，这些也是股东方面要做到的最核心的东西。
管理层是把一整套最正确、最现代化、最好的模式推广下去，考虑的是怎么做好沟通、市场业务、财务等方面，处于管理层的职业经理人实际上起的是桥梁的作用，把最重要的决策传递下去，在业务市场上下沟通，保持铁三角关系的稳定。要把一家企业做到上亿元销售业绩，现在的网络领导人必须够专业，将网络按照公司模式来运作和推进。
周希俭：稳定、文化、人才
我再谈谈起心动念。老板是核心和关键，老板起心动念要正确，企业文化才正确。老板的起心动念应该是从“创造更多的产品让更多的人获得健康”出发。首先也是遵循道，注重产品品质，引导产品价值观。这才能连接起整个企业的文化、价值观等一切，这样一个企业才有可能生生不息。老板、指挥官、市场领袖，这三者的起心动念和相互配合决定了企业的发展，他们之间要互相尊道才能长存。
老板给不给职业经理人放权，职业经理人尊不尊敬企业所有者是发展的关键。这两个层面是最核心的，决定了专注和稳定。为什么职业经理人会换？解决这个问题归根到底在于直销是人在做，需要互相的交心、交流。直销卖的是产品，最终的落脚点还是人，人的标准是什么？现在行业推行孔子的《弟子规》，可以给出一个很好的阐释。叶根提出的德行也是从这一点出发的。
人才是一个企业最大的竞争力，如果诸葛亮被曹操所得就不存在三国，他们最终并没有走在一起，也是因为价值观不统一。要交心、交融最后才能同流，人与人之间的信任是企业发展的条件。一个企业仅仅想赚钱是不行的。今天这个屋子里的人决定了未来中国的直销环境，如果完全抱着竞争的态度，必然导致战争，最后走向灭亡。每个人做好，每家公司做好，每个团队领袖做好。沉下心来，经历学习、成长、才有收获。股东、管理者、市场领袖层的稳定，完善的企业、管理、团队、产品文化，从来没有做过行业的人才回归，这三点是每个企业的核心竞争力。多元派
喻川：多要素融合沉淀
一个企业的核心竞争力的构成不是一朝一夕所能形成的，是经历风浪、磨合、沉淀而成的。产品、文化、制度等单一存在不是核心竞争力，只能称为竞争力。核心竞争力是多个方面融合，提升后才形成的，且一旦形成，核心竞争力会表现出某些突出的特点。核心竞争力就像思想一样，不知道其长什么样，但确实存在，它已经超越了产品本身。
天雕：要有直销感觉
核心竞争力最关键的一点是这个企业要懂直销，就像一个保险公司如果不懂保险是没法去做保险的。美国康宝莱是很懂直销的，每年做十几亿美金，但是在中国上海开业的时候，它动用了一个不懂直销的职业经理人，这个企业在第一回合失败了。另外，像哈药这样的企业不懂直销文化，后面建立的架构都是空洞的。懂直销也就是要有感觉。就好比音乐人需要乐感，IT人要有网感，直销人需要直销感。很多企业不给力，主要是感觉不对，企业在进入直销后没有感觉就不会有冲动，产生行动力。再比如，职业经理人和老板的矛盾都是没有感觉的表现。
叶根：道德致胜
作为一个战斗在第一线的经销商，我认为道德最重要。当法律还在裸奔，怎样给道德穿上裤子？不管是做企业、系统还是团队，如果没有道德、诚信，其他一切都是假的。如果不把道德作为基础，而考虑一些技术层面的东西是很可笑的事情。安利公司的伟大前行也体现了道德的力量，98年一刀切，10亿元的安利做了很多诚信的动作，收买了全中国人民的心，另外一家拥有38亿资产的公司却倒闭了。这告诉我们要向美资公司学习，尊重规则、社会默契，才能保障彼此安全。
尹联：融合与回归
核心竞争力包括三个方面：独特、支持企业可持续发展、与企业文化相类同。旧木桶理论认为一个由许多块长短不同的木板箍成的木桶，决定其容水量大小的是其中最短的那块木板。新木桶理论认为木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板间的结合是否紧密，以及这个木桶是否有坚实的底板，强调的是木板之间的融合。一个企业在文化、产品、系统等各个方面都不错，但是缺乏融合，是不会形成核心竞争力的。目前阶段，直销企业宜夯实基础，回归直销的本源，这比创新重要。
喻川：多元素融合与提升
竞争是常态，所有有形的都是竞争力，核心竞争力更多地体现在无形上，一个企业做不大就是因为缺乏核心竞争力。企业核心竞争力的形成，就是成长时期价值体系升华的过程。一棵树上如果有一个果子是甜的，别人就会觉得其他所有的果子都是甜的，这就是品牌的魅力。海尔的核心竞争力没有放在商品上，而是放在服务上，服务就是它的软性增长点。直销企业的核心竞争力需要我们把诸多元素融合在一起，长久的经营、实践，不断地成长磨合，成为企业最厚重的一块。
写实派
施光辉：双引擎战略
我先从品牌方面来讲一下。每一个品牌都有其独特的地方，是区别于竞争对手的，它必须与消费者有密切关联。在这点上企业的核心竞争力与之相似。我们行业有两种类型的企业，一种像是安利，实行多品牌架构战略，营养品牌叫安利纽崔莱，化妆品叫雅姿，符合它扮演的综合性的优质商品供应商角色。另一类是天狮、无限极等，他们都把企业名称作为商品品牌。
品牌对企业的发展至关重要，去年年底三生公司提出了双引擎战略，一是营销战术，二是将企业形象演变为生产力，现在我把品牌生产力改为品牌驱动力。企业一方面靠打折等营销手段吸引消费者购买;另一方面，把品牌作为驱动力，发挥品牌的魅力和作用。未来三生将打造营销与品牌的双引擎战略。
阎玉朋：企业创办人DNA的传承
很多企业在最开始的时候都是想做百年老店，但是说和做，想和做是两回事，创始人所有的精力、时间、资源都投入到这个行业，将创办人、股东的思想纳入决策层，实行集体决策都很关键：现在的百年老店一定是制度在支撑，而不是某一个能人。职业经理人会变动，但是制度、文化、品牌这些血液是可以保留的。核心竞争力一定是含有企业创办人DNA，经过长期坚持不懈的发展之后形成。核心竞争力不能复制，但能学习，并基于自身特点来进行发展。天狮在发展过程中也走了不少弯路，从海外到国内的发展中也借鉴了不少外来经验。
这个DNA首先在于创始人的愿景和使命。很多企业的立意并不高，只是把直销作为一种手段，不与大家共享劳动成果，就很难走长远。企业的可持续发展需要把想法完全付诸于行动，天狮健康产业园投资70亿建设1300多亩的健康产业园，与经销商进行分享，将海外的资金拿到国内，建立经销商与企业共同发展的平台，软硬件不断创新，相辅相成。这就是愿景付诸现实的实例。核心竞争力是不可以复制的，但却是可以学习的。企业要想脱颖而出，在品牌建设、文化传统、客服等方面要有自己的特点，比如美乐家在台湾成立了专门的顾客服务的部门，注重顾客与经销商的互动。彩电巨头海尔的价格不是优势，但是售后服务和产品质量却是最好的，这在客户心中能产生共鸣。
施光辉：坚守的价值观
每个企业都应该有属于他的“DNA”，即价值观。成功企业可以是优秀企业，但并不一定是卓越企业，卓越企业在精神上都有自己坚守的核心，这个核心衍生出来的就是竞争力，它是精神层面的东西。美国苹果公司，这家公司是由乔布斯创立的，这个创立公司的老板被聘请的职业经理人赶出了公司，最后在公司濒临灭亡时，他回来并拯救了公司，使苹果成为了全球顶礼膜拜的品牌，今天这家公司已经成为电子消费品里面的LV。
乔布斯当初创立苹果公司的梦想是改变世界，这对于当时的很多人来说是天大的笑话，但恰恰到今天我们不得不承认苹果改变了世界。苹果坚持了什么都可以改变，自己内心的精神支持点不能改变这一信条。
浙江电视台每一年都会举行浙江风云，浙江30年风云人物评选的时候电视台采访了一个企业家，他提到了“抵制诱惑”。这四个字目前也成为了三生公司的座右铭。中国改革开放的30多年里，浓缩了西方一、两百年的精华，在发展的过程中会有太多的诱惑，只有拥有自己最坚守的价值观，才能形成最核心的竞争力。严格意义上来讲，大多数企业家创业是为了解决生计问题。但随着企业的发展，背负的责任和使命会越来越多，价值观会发生变化，最后演变成坚守的理念。
创始者在中国的企业中扮演的角色非常重要，但是放眼全球，股东、管理者跟合作者最重要。随着全球化的发展，中国的管理制度会发生变化，职业经理人制度在中国会逐步完善，而老板由独裁者也将变成一个股东投资的身份。电子商务在这方面走得很远，投资者就是投资者、管理者就是管理者、经营者就是经营者，分得比较明晰。我认为企业的核心竞争力是一切都可以变，但是坚守的核心价值观不能变，也就是创新和永续之间的关系，你可以不断地去创新，但是内核不能变。
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