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中小企业如何迎接战略转折点的到来

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小企业由生存阶段过渡到发展阶段，基本战略已经发生改变，为了实现战略，也必须进行战略战术上的调整和准备，企业要未雨绸缪，看得远，才能走得远。

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中小企业如何迎接战略转折点的到来

上海超限战策划 沈志勇

小企业由生存阶段过渡到发展阶段，基本战略已经发生改变，为了实现战略，也必须进行战略战术上的调整和准备，企业要未雨绸缪，看得远，才能走得远。

小企业战略调整期的战术准备，主要包括四个方面：

第一：建立战略联盟

战略联盟对于现代企业同样重要。在激烈的市场竞争中，只有找到良好的合作伙伴，共享彼此的资源和能力，强化企业的竞争优势，才能在竞争中获得持续的成功。

由于生存期的飞速发展，进入壮年期之后的企业一方面积累了一定的财富，资金充裕，组织和市场份额稳定；另一方面，企业这一时期的发展速度开始放缓，并开始遭遇发展瓶颈。企业要突破瓶颈、寻求发展周期的第二次青春，战略联盟是一条捷径。

战略联盟的形式很多，例如投资联盟、渠道联盟、采购联盟、服务联盟、开发联盟、信息联盟、培训联盟等等。战略联盟最大的好处是联盟各方可以取长补短。联盟成为中小企业迅速发展壮大的时势所需。

一般而言，独立拓展、兼并收购和战略联盟是当前中小企业的主要发展方式。但独立拓展往往使企业不堪于激烈竞争的残酷，并购使企业失去独立自主权，成为他人摆布的傀儡。只有战略联盟成为中小企业超越自身优势、确立竞争定位的优化选择。

依战略联盟在价值链上环节的不同位置，可将战略联盟分为：联合研制型、资源补缺型和市场营销型三种。

联合研制型，是指联盟的双方或多方为了进行某项产品的研究开发，根据自身的优势，共同投入资金、技术、人才、设备等，利用联盟后的综合优势共同完成新产品的研制工作。这种联盟方式多适用于高风险型企业，如微电子技术 、生物工程、新材料等。例如：NEC电子、索尼及东芝三家公司联合宣布，将联合开发面向系统级芯片的45纳米工艺技术。

资源补缺型，是以己方的上游活动与对方的下游活动组成的战略联盟。这种方式分为两种，一种是那些拥有独特技术的公司，为了降低营销风险，实现规模效应，与其他公司共同构建销售网络来开发市场。例如耐克、美特斯邦威的经营方式便属于这类联盟。

另一种情形是厂家直接将产品的生产与消费者的需求结合起来，构成产销一体的联盟组合。1982年，世界机器人的最大生产厂家日本法那库科与世界机器人最大用户美国通用汽车在美国创办的GE-FANUC机器人开发公司就属于此类。

市场营销型是从下游资源角度出发，联盟各方通过对下游资源的整合共同构建营销网络，借此来提高市场的营销效率和控制能力。此联盟方式多用于汽车、食品、快速消费品和服务业等领域。目前我国国内各省、地区的出版社多在搞这种联合方式，以构成北京出版集团、吉林出版集团等地方性出版集团，实现渠道共享。

第二：抓住战略转折点进行改变

企业要面对未来的挑战，必须培养强烈的危机意识，清醒的自我认识，居安思危。企业必须随时意识到，整个环境正在发生着巨大的变化，竞争的基础正在随时悄然改变。

再一点是要进行艰难的自我超越。能否超越自我，决定了企业能否再塑辉煌。大多数在前一阶段最辉煌最成功的企业，往往是在新的市场环境中觉醒得最晚输得也最惨的企业。很多企业是在销售额最高的时候开始走向没落的，这正是因为他们过于沉迷于过去的成功经验，而忽略了环境的巨大变化。

因为很多市场经过一段时间发展后，都会出现“战略转折点”。这个变化最可能让一个企业从此上一个新的台阶，迈向未来的发展；也可能意味着一个企业没落的开始。在转折点出现的时候，无论是整体产业结构、竞争方式还是单个企业的经营方式都会发生很大的变化。

当年人民子弟兵由红军改为八路军最后到解放军，都是伴随战术和战略的变化的。先由游击战，后为运动战，最后为攻坚战，逐步升级，越打越强。

对于刚刚经过生存期的小企业来讲，对战略转折点的重视，能帮助企业在日益激烈的竞争中求得生存。随着转折点的到来，企业要改变自己的管理方式、管理制度、组织机构和营销方法，如果你仍用过去的方法，就难以驾御和掌控企业，更不用说永续经营。

因此，企业的战略管理，不能仅仅思考在一个平台上量的增长，必须不断构筑新的平台，不能总是留恋过去的框架，沿袭过去成功的一套过时的方法。你必须要有新的一套。

一句话，只有生命周期阶段的突破者，才能化“蛹”为“蝶”，只有这样不断的蜕变，才能使企业进入下一个新的发展周期。

第三：以团队方式销售

绝大多数企业在销售方面采取包干制。如果你采取的销售政策是包干制，你会发现你的市场突破是极其困难的。为什么？

因为，销量小的时候人员反而多，行不通。销量大的时候，人员少一点这个大家都愿意，销量小的时候人反而多，包干制行不行得通？业务人员干不干？也就是说一个企业营销人员他最辛苦的时候，恰恰不是销量最大的时候，而是销量比较小的时候。

要春播秋收，春播是没有产量的，但是你在做投入，到秋收的时候，那个时候前期工作都做好了。大多数中小企业采取的包干制。这种包干制它只适合一种状况，能人模式，你找几个高手，把市场交给他，你不用管了，他自己就能够做起来。你可以多给他点钱。

所以我们很多人认为我这个企业做不大是因为我们手下的能人太少，其实恰恰是错误的，恰恰是你手下还有几个能人，如果手下没有一个能人，你就好做了，因为你不再依赖个人，依赖个人做市场在目前这种状况下，已经不行了。

很多人见过双汇以后，说双汇的业务员不怎么样。其实这就对了，分开看一个一个的不怎样，但是加起来非常厉害，这正是双汇的可怕之处。如果一个人是龙，加起来是虫，你这个企业就做不大。相反你要找一个人是虫，加起来是龙，那这个企业就大有希望。如果你手下还有那些能人的话，你就很难进步。

在一个企业没有销售状元了，这个市场是谁做起来的，不是任何一个人做起来的，是一个团队做起来的，这个企业就做大了。

第四：立体作战

发展阶段的企业营销要展开立体作战：先用广告拉动消费者的关注，再以“闪电战”通过营销网络把产品铺货到消费者可以看见的地方，尔后进行大规模的促销。

首先，现代营销离不开广告，离不开现代媒体，要先声夺人，要大声疾呼。“空中（电视、电台），地面（报纸、杂志），间接的，直接的，一起动作，追求立体效应”。

其次，新产品上市区域的选择，根据企业自身的状况、产品和市场的特征，选择城市具有很强的带动性，但竞争激烈；选择农村门槛较低，但是战线较长；选择城镇市场比较合适。一旦选定了目标市场，就要全面推进、快速启动。

再次，铺市是成功的关键。铺市前应做好人员、赠送品、产品、路线等的准备。铺市前先投入一定量的广告，目的在于树立经销商和零售点的信心，同时也能让一部分消费者知悉品牌。在铺货达到一定的比例时，还要进行大量的广告跟进，对售点进行支持，扩大市场知名度。

第四，厂、商结合共同做市场，首先要提高产品铺货率和见货率，接着就是二次购买和启动消费者。制订一些鼓励政策加强见货率和产品陈列，如康师傅的见一送一，只要在终端零售店陈列架上摆放一瓶康师傅的产品，就免费送你一瓶。

促销政策要有利于零售点销售。促销必须有力度有效果，不能考虑短期效益，只有形成广大销售网络，造成一种销售声势，使产品摆上柜台，最终为消费者接受，企业才能获益。

沈志勇简介

上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。

12年营销策划与市场实战经验，“新经济第一代策划人”，业内称“机会猎手”，长于在无“市”的市场，创造“市”； 长于帮助弱势品牌快速崛起，快速突破市场。

曾为中华香烟、五粮液、古川纯粮液、广州电信、中华英才网、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动鞋、沃特运动鞋、棋牌男装、梦娜袜业、红了网络饭饭、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、石人族珠宝等数百家企业进行过整合营销策划和品牌打造。营销专著《谋势》即将出版。

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